Hpt_bookreview_0506

김재현_W46_ Stolovitch, H. D., & Keeps, E. J. (2006). Handbook of human performance technology: Principles, practices, and potential. John Wiley & Sons.

1. Review book

APA: Stolovitch, H. D., & Keeps, E. J. (2006). Handbook of human performance technology: Principles, practices, and potential. John Wiley & Sons.

Chapter 5. Systemic Issues Chapter 6. Mega Planning and Thinking | Defining and Achieving Measurable Success

2. Review의 목적

챕터 5와 6은 HPT의 효과적인 실천을 위한 체계적 접근과 ‘메가 플래닝’의 중요성을 다루고 있다. 특히, HPT가 조직의 성과 향상뿐만 아니라 사회적 가치 창출에도 어떻게 기여할 수 있는지를 탐구한다. 챕터 5에서는 성과가 특정 상황과 시스템적 맥락에서 발휘될 수 있도록 하는 지원 체계의 중요성을 강조하며, 조직과 개인의 성과 문제를 해결하기 위해서는 조직을 상호의존적인 시스템으로 이해하는 것이 필수적임을 설명하고 있다. 챕터 6에서는 ‘메가 플래닝’ 접근을 통해 조직의 성과가 내부 효율성을 넘어 외부 이해관계자와 사회에 긍정적인 가치를 전달할 수 있도록 설정하는 방법을 다룬다. 이를 통해 HPT가 단순한 개별적인 성과 문제 해결 도구가 아니라, 조직과 사회 전반에 걸쳐 지속 가능하고 의미 있는 변화를 이끌어내는 포괄적인 접근임에 대한 이해를 할 수 있었다.

3. 해당 챕터 학습 후 전체적으로 본인이 학습하게 된 부분

챕터 5와 6을 통합적으로 학습하면서, HPT 실천에서 시스템적 접근과 메가 플래닝의 상호 연관성과 중요성을 깊이 이해하게 되었다. 시스템적 접근은 개인의 성과 문제가 단순히 개인의 능력 부족에서 오는 것이 아니라, 조직의 구조, 문화, 프로세스 등 전체 시스템의 복합적인 요인과 밀접하게 연관되어 있음을 강조한다. 이는 조직을 상호의존적인 시스템으로 이해하고, 성과 개선을 위해 조직 내외부의 다양한 요소와 그 상호작용을 분석해야 함을 의미한다.

동시에 메가 플래닝은 이러한 시스템적 접근을 확장하여 조직의 성과 목표를 사회적 가치 창출과 연결하는 전략적 프레임워크를 제공합니다. 즉, 조직의 활동이 내부 효율성이나 이익 극대화에만 머무르지 않고, 외부 이해관계자와 사회 전체에 긍정적인 영향을 미칠 수 있도록 방향성을 제시합니다. 이는 조직이 기업의 사회적 책임(CSR) 과 지속 가능한 경영(sustainable management) 을 실천하며, 다양한 이해관계자의 요구와 기대에 부응하는 것을 의미한다.

예를 들어, 개인에게 소프트스킬 교육을 교육하더라도, 그 능력을 발휘할 수 있는 조직 환경과 지원 체계가 없다면 실제 성과로 이어지지 않는다. 이는 시스템적 접근이 필요함을 보여주며, 동시에 조직이 이러한 노력을 통해 사회에 긍정적인 영향을 미친다면 메가 플래닝의 목표와도 일치한다. 두 챕터를 통합하여 보면, HPT는 개인, 조직, 사회를 유기적으로 연결하는 포괄적인 접근으로서, 성과 향상을 위해서는 시스템 전체를 고려하고, 그 목표를 사회적 가치와 연계해야 함을 알게 되었다.

4. 도식화 및 설명

! [[ Pasted image 20241110184715.png ]] [[ 메가 플래닝 ]]의 계층 구조와 [[ ISPI 성과 표준 ]]을 연계하여 살펴보면, 조직의 성과 개선을 위한 [[ 포괄적인 접근법 ]]을 이해할 수 있다. [[ 메가 플래닝 ]]은 조직의 성과 목표를 [[ Mega|사회적 가치 창출 ]], [[ Macro|조직적 성과 ]], [[ Micro|개인 및 부서 성과 ]]의 세 가지 계층으로 구분하여 설정하고 있다. 이러한 계층 구조는 조직의 활동이 개인과 조직 내부의 성과를 넘어 사회 전체에 긍정적인 영향을 미치도록 방향을 제시한다. ISPI의 성과 표준인 결과 중심(Focus on Results), 시스템적 접근(Think Systemically), 가치 창출(Add Value), 협업(Collaboration)은 메가 플래닝의 각 계층에서 적용되어야 하는 핵심 원칙이다. 예를 들어, Mega 수준에서는 사회적 문제 해결을 위한 명확한 목표를 설정하고, 사회 시스템을 고려한 시스템적 접근을 취하며, 사회에 실질적인 가치를 더하고, 다양한 사회적 이해관계자와 협력해야 한다. Macro 수준에서는 조직의 전략적 목표 달성을 위해 내부 프로세스와 구조를 최적화하고, 시장에서의 경쟁력을 강화하며, 파트너 기업 및 공급업체와 협업한다. Micro 수준에서는 개인과 부서의 구체적인 성과 목표를 설정하고, 업무 수행에서 시스템적 관점을 적용하며, 팀원들과의 협력을 통해 성과를 극대화한다. 따라서, 메가 플래닝의 계층 구조와 ISPI 성과 표준의 연계는 HPT가 조직의 성과 개선을 위해 시스템적 사고와 사회적 가치 창출을 통합하여, 조직과 사회 모두에 긍정적인 영향을 미치는 지속 가능한 성과를 ��성하는 포괄적인 접근법임을 보여준다.

5 & 6. 연구 문제 설정 및 연구 문제에 대한 답변

연구문제 1: 고등교육기관에서 HPT의 시스템적 접근을 활용하여 교수진의 성과 문제를 해결할 때, 어떤 시스템적 요인을 고려해야 하며, 이러한 접근이 교육의 질 향상에 어떤 영향을 미치는가?

• 고등교육기관에서 교수진의 성과 문제를 해결하기 위해 HPT의 시스템적 접근을 적용할 때에는 조직 문화와 학문적 자유, 교육 과정과 커리큘럼 구조, 평가와 보상 시스템, 자원과 지원 체계, 그리고 의사소통 및 의사결정 구조와 같은 다양한 시스템적 요인을 종합적으로 고려해야 한다. 우선, 교수진이 연구와 교육 활동에서 충분한 자율성과 지원을 받으며, 혁신과 협업을 장려하는 문화가 조성되어 있는지 평가해야 한다. 또한, 강의 내용과 교육 목표가 최신 지식과 산업의 요구에 부합하고, 학습자들의 필요에 맞게 설계되어 있는지 확인하는 것이 중요하다. 교수진의 성과를 평가하는 기준과 절차가 공정하고 투명하며, 성과에 따른 적절한 보상이 이루어지고 있는지도 분석해야 한다. 아울러, 연구 활동과 교육에 필요한 자원이 충분히 제공되고, 교수진이 필요한 지원을 받을 수 ��는지 확인하며, 대학 내에서 의사소통이 원활하게 이루어지고 교수진이 의사결정 과정에 적극적으로 참여할 수 있는 기회가 제공되는지도 평가해야 한다.
• HPT의 시스템적 접근은 이러한 요인들을 종합적으로 분석하여 교수진의 성과 문제의 근본 원인을 파악하고, 이를 해결하기 위한 전략을 수립해야 한다. 이는 성과 문제가 개인의 노력 부족이 아니라 조직 시스템의 상호작용에서 비롯될 수 있음을 인식하는 것으로, 교수진의 교육 역량과 연구 활동을 향상시켜 학생들의 학습 경험을 개선하고 대학의 연구 역량을 강화하며, 교육과 연구의 질을 높여 대학의 국내외 평판을 향상시키는 등 교육의 질에 긍정적인 영향을 미칠 것이다. 조직 문화와 지원 체계의 개선을 통해 교수진은 새로운 교육 기술과 방법을 도입할 수 있어 교육의 혁신을 촉진할 수 있다. 따라서, 고등교육기관에서 HPT의 시스템적 접근을 적용하는 것은 교수진의 성과 향상을 통해 교육의 질을 높이고 대학 전체의 경쟁력을 강화하는 데 기여할 것으로 생각된다.

연구문제 2: HRD 프로그램에서 메가 플래닝을 적용하여 조직의 학습 및 개발 활동이 사회적 가치 창출과 연계되도록 설계할 때, 어떤 전략을 사용할 수 있으며, 이는 조직의 지속 가능성에 어떤 영향을 미치는가?

• HRD 프로그램에서 메가 플래닝을 적용하여 조직의 학습 및 개발 활동을 사회적 가치 창출과 연계하기 위해서는 조직의 학습 목표를 사회적 미션과 직접 연결하는 전략이 필요하다. 이는 직원들의 역량 강화가 단순히 조직 내부의 효율성 향상에 그치지 않고, 사회적 제 해결이나 지역사회 발전에 기여하도록 방향을 설정하는 것을 의미한다. 예를 들어, 교육 프로그램에 환경 보호, 사회적 불평등 해소, 윤리적 경영 등과 같은 사회적 이슈를 통합하여 직원들이 이러한 분야에서 지식을 습득하고 실천할 수 있도록 지원해야 한다.
• 또한, 이해관계자 참여를 촉진하여 HRD 프로그램을 개발하는 과정에서 정부, 지역사회, 비영리단체 등 외부 이해관계자와 협력함으로써 사회적 요구와 기대를 프로그램에 반영할 수 있다. 이를 통해 교육 내용이 실제 사회의 필요에 부합하고, 직원들이 학습한 내용을 바탕으로 사회에 긍정적인 영향을 미칠 수 있게 됩니다. 아울러 기업의 사회적 책임(CSR)과 지속 가능한 경영에 대한 교육을 통합하여 직원들이 조직의 사회적 역할과 책임을 깊이 이해하고 일상 업무에서 이를 실천하도록 장려해야 한다.
• 성과 지표를 설정할 때에도 조직 내부의 지표뿐만 아니라 사회적 영향력을 측정할 수 있는 지표를 포함하여 교육 및 개발 활동의 성과를 종합적으로 평가해야 한다. 예를 들어, 직원들의 봉사 활동 참여도, 사회 공헌 프로젝트 성과, 지속 가능��� 비즈니스 모델 개발 등과 같은 지표를 활용할 수 있다. 이러한 접근은 조직이 사회적 가치를 창출하는 데 기여하는 정도를 명확하게 파악하고, 이를 바탕으로 지속적인 개선을 이끌어낼 수 있게 할 것이다.
• 이러한 전략은 조직의 지속 가능성에 큰 영향을 미친다. 직원들은 자신의 업무가 사회에 긍정적인 영향을 미친다는 것을 인식하게 되어 업무 만족도와 동기 부여가 높아지고, 이는 인재 유치와 유지에 긍정적인 효과를 가져온다. 또한 사회적 요구에 부응하는 제품이나 서비스를 개발함으로써 새로운 시장 기회를 창출하고, 장기적인 성장 기반을 마련할 수 있다.
• 이는 조직이 단순히 내부 효율성이나 이익 극대화에만 집중하는 것이 아니라, 사회에 긍정적인 영향을 미치고 지속 가능한 성장을 추구하는 책임 있는 기업으로 자리매김하도록 도와줄 것으로 생각된다.
• 실제로, 기업 대상 ESG 컨설팅, 성과개선 및 경영평가 컨설팅을 컨설턴트로서 참여한다면 위와같은 agenda를 가지고 컨설팅을 수행할 것으로 생각됩니다. 그런데 과연 직원들이 본인들의 역량을 강화하여 지역사회 발전에 기여하고 싶���까?
• 정부 및 지역사회, 비영리단체와 같은 외부 이해관계자가 협조적일까?
• 성과지표 수립시, 달성가능한 부분에 대해 보수적으로 수립하는 경향 혹은 정량적 성과만을 취하려고 하지 않을까?
• 교과서에서 배운 내용과 실제 현장의 괴리는 상당할 것으로 생각한다. 그gap을 매꾸는 연구를 할 수 있도록 문제의식을 갖고 있어야 할 것이다.

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